مقاله ” زمانی که شما و تیمتان هر دو خسته هستید، چگونه باید رهبری کنید ” در مجله ی هاروارد بیزینس منتشر شده است که توسط سرکار خانم لیلا ظفرمند ترجمه و خلاصه نویسی شده است .
در این مقاله تاکید شده است که رهبری تیم در مواقعی که با تیم خسته و فرسوده ای مواجه میشود ، باید چه اقدامات مهمی را انجام بدهد . این مقاله از این بابت مورد تاکید من قرار دارد که همگی میدانیم عملا کشورمان دچار یک خستگی بیش از حد از لحاظ اقتصادی و فکری و اجتماعی شده است .
متاسفانه عملکرد حدود 8 ساله ی دولت حسن روحانی ، کاری با روحیه ی اقتصادی و کسب و کاری این کشور کرد که بعید میدانم در تاریخ کسی توانسته باشد ، اینچنین فشار اقتصادی را متوجه کشور کند ، در شرایطی که امکانات و ظرفیت های کشور ، در نقطه ی قابل قبولی برای پیشرفت و کمال بوده باشد .
خلاصه ای از مقاله ی مهم هاروارد بیزینس را میخوانیم :
در گذر از بحران ها چگونه باید رهبری کنید؟ در این شرایط رهبران باید بر سه حوزه متمرکز شوند: امور مهم و فوری را از هم تشخیص دهند و بر امور مهم متمرکز شوند؛ همانطور که با کارکنان خود همدلی می کنند، با هدایت احساسات آنها ماند خشم، اعتراض و ناامیدی به آنها کمک کنند که دست به عمل بزنند؛ و در پایان، با هدف انرژی بخشی به تیم هر روز تغییرات را ایجاد کنند.
- تفکیک امور مهم و فوری و پرداختن به امور مهم
- با همدلی و هدایت احساسات ، به سمت اقدام
- اعمال تغییرات لازم
در یکی از جلسات یکی از رهبران دغدغه اش را ابراز کرد که: .”نمی دانم چه بر سر قدرت اراده من آمده است؟”
زمانیکه سطوح مختلف سازمان را بررسی کردیم مشخص شد که این حس میان رهبران و مدیران دیگر نیز وجود دارد. استرس در حال افزایش بود، عکس العمل افراد دوقطبی شده بود و افراد بیشتری تیم را ترک می کردند. چنین وضعیتی تقریبا در بسیاری از سازمان ها و بخش ها وجود دارد.
افرادی که به من مراجعه می کنند اظهار می کنند که ناراحت و کسل هستند و سال 2020 فراتر از تحمل آنها بوده است. حتی کسانی که در صنایع پررونق مشغول هستند، اذعان کرده اند که از لحاظ احساسی بریده اند. بقیه افراد نیز در سردرگمی هستند چرا که نمی توانند کارهایی مثل ورزش را با انگیزه و اشتیاقی که در موج اول پاندمی داشتند، انجام دهند و تجهیزات خانگی تناسب اندام آنها خاک می خورد.
به نظر می رسد که کل جهان خسته اند. حتی با اینکه کشف واکسن ، کورسوی امیدی ایجاد کرده است، اما مسیر همچنان طولانی خواهد بود و بیش از آنچه تصور می کردیم زندگی حرفه ای و شخصی ما متاثر خواهد شد.
برای گذر از موج دوم، مدیران باید مجددا تاب آوری خود و تیم شان را بررسی کنند: توانایی و قدرت غلبه بر موانع، دوباره روبراه شدن و بهبود پس از مواجهه با چالش ها. در زیر فشار چقدر تحمل دارید؟ چقدر سریع پس از شکست، خود را پیدا می کنید؟ و از همه مهم تر: چگونه توانایی ذهنی برای رهبری در انتهای مسیر را در خود ایجاد می کنید؟
وقتی کل جهان خسته است چگونه رهبری کنیم؟
در مقایسه با موج های قبلی بیماری، موج جدید نیاز به درک جدیدی از تاب آوری دارد:
موج اول کرونا
در موج اول تاب آوری متکی بر واکنش در شرایط اضطرار بود که در روانشناسی به آن برانگیختگی می گویند. شوک ها، تهدیدها و عدم قطعیت ناگهانی ما را هوشیار می کند و ما منابع سطحی را آزاد می کنیم: آدرنالین، روحیه جنگی و همکاری. این واکنش سریع در سطح جهانی اتفاق می افتد و سریعا در میان بسیاری از تیم ها قابل تشخیص است.
موج دوم کرونا
تاب آوری شخصی در موج دوم، داستان دیگری است، چون متکی بر استقامت روانی است. استقامت روانی به الگوهای عاطفی عمیق تری برمی گردد. که بر اساس نیازها و تجارب فردی شکل می گیرد. استقامت روانی به این دلیل نیاز است که موج دوم اصلا هیجان ایجاد نمی کند. افراد حس کسالت دارند و احساس می کنند ارتباط آنها با محیط و دیگران قطع شده است. برعکس واکنش های سطحی در موج اول، موج دوم نیازمند استقامت، تحمل و حتی مبارزه در برابر فشار و ابهام و ناامیدی حاصل از پاندمی است.
مهم ترین کار این است که بزرگ ترین چالش های خود طی یک سال آینده را شناسایی کنید و سپس استقامت روانی که شما و تیم تان برای عبور از آنها نیاز دارید، ایجاد کنید.
سه اقدام اصلی برای گذر از موج دوم :
1- درک تفاوت میان اضطرار و اهمیت
2- ایجاد تعادل بین همدری و کنترل در ارتباط با افراد
3- پیدا کردن راههای جدید برای انرژی دادن به خود و دیگران.
1- تشخیص اضطرار در مقابل اهمیت
ممکن است بدیهی به نظر برسد، اما این شگفت آور است که سازمانها تا چه میزان تلاش می کنند تا با چالش های سخت روبرو نشوند. یک دلیل آن پاسخ طبیعی ما به بحران است: ما کوته بین می شویم و هر آنچه اضطراری نیست را کنار می گذاریم. زمانیکه کارهای اضطراری را انجام دادیم احساس می کنیم که شایسته استراحت هستیم و دیگر نمی توانیم به کارهای مهم بپردازیم. حتی در بسیاری از تیم های موفق که درحال حاضر به آن ها مشاوره می دهم، این تمایل وجود دارد که چالش های پیش رو را نبینند و یا توجیه کنند که ” وقتی کووید -19 تمام شد، آن را بررسی می کنیم.” رهبران و اعضای تیم باید از این وسوسه دوری کنند.
در مطالعات “چالش های ذهن از هم گسیخته” محققان دریافتند که زمانیکه به افراد دستور داده شد که در یک اتاق بدون آنکه کاری انجام دهند، بنشینند، آنها به جای گذر وقت در سکوت، شوک الکتریکی به خود وارد کردند. پس به نظر می سد که افراد تمایل دارند تا به جای بیکاری، کاری انجام دهند. حتی اگر آن کار بی ثمر یا مضر باشد. یکی از افسران بلند مرتبه ناتو برای نوشتن کتابم -ذهن مبارزه گر- به من گفت: بهتر است که وارد عمل شوی و تصمیم بگیری تا اینکه کاری انجام ندهی”. به زبان دیگر، تصمیم به عمل نکردن عواقب سخت تری نسبت به عمل کردن دارد. تمایل به ریسک کردن پیش شرط عملگرایی (دست به کار شدن) تحت فشار و یا در شرایط دشوار است.
راه حل شاید این باشد که از این مدیرعاملی که به او مشاوره می دهم پیروی کنید. با اینکه کسب و کار او در زمان کووید-19 موفق بوده است، او به جای آرام گرفتن در لنگرگاه، از خود پرسید “چگونه می توان این رشد کوتاه مدت را به مزیت بلندمدت تبدیل کرد؟” او از تیم اجرایی خود خواست تا برای آینده ایده هایی جدید ارائه دهند و گروه ویژه ای از افراد با استعداد در سرتاسر سازمان تشکیل دهند. به ویژه از آنها خواست تا اقدام های کوچکی که درگذر زمان می توانند به مزیت رقابتی بلند مدت تبدیل شوند را نیز در نظر بگیرند.
رویکرد دیگر آن است که از خود و همکاران خود بپرسید که آیا برای رویارویی و پاسخگویی به هرج و مرجی که ناگزیر با شروع تزریق واکسن به وجود خواهد آمد، کاملا آماده هستید؟
شرکت ها برای به دست آوردن کسب و کارهای از دست رفته و پس گرفتن مشتریان از دست رفته سر وصدای زیادی راه خواهند انداخت. برای بسیاری از مشاغل مقابله با عواقب پس از بحران به اندازه مقابله با خود بحران، سخت خواهد بود.
از تیم خود بپرسید: آیا همه توان خود را به کار گرفته اید تا پس از عبور از بحران، شرکت قوی تری باشیم؟ فرصت تغییر کوتاه است و اکنون وقت آن است که تصمیمات خوب را عملی کنیم.
2- حفظ تعادل میان همدردی و کنترل
برای بهتر عمل کردن، شما و کارمندانتان باید با انگیزه باشید. به ویژه عمل کردن نیازمند احساس همدردی و کنترل توامان است.
ابتدا به همدردی می پردازیم، در این مرحله از بحران، شرایط به گونه ایست که باعث افسردگی، تنهایی و استرس می شود: کار در انزوا، نگرانی برای سلامتی، عدم امنیت شغلی، حجم زیار کار و تغییر سریع اولویت ها. یک نظرسنجی جهانی از 270 شرکت بیمه که توسط Mercer انجام شد، نشان می دهد که اکثریت این شرکت ها ریسک به خطر افتادن سلامت روان را به اندازه سیگار کشیدن می دانند.
رهبران می بایست به سلامت روان کارکنان توجه کنند و هرچه زودتر مداخله نمایند. کارمندان شما نسبت به قبل، به فضای کاری گرمتری نیاز دارند و این کار جرات گوش دادن و در کنار آنها بودن در بدترین شرایط را می طلبد.
رویکرد اول: رهبرانی که نگرانی های خود را بیان می کنند تفاوت زیادی ایجاد می کنند. زمانی که جرات می کنید تا موضوعی که خود با آن درگیر هستید را بگویید آنها نیز این کار را خواهند کرد.
رویکرد دوم: رویکرد دیگر آن است که احساسات بنیادی را در آنها تقویت کنید: احساس ارزش و شایستگی، اینکه نتیجه عمل آن ها ملاک ارزش گزاری آن ها نیست. بنابراین تنها در خصوص انجام امور صحبت نکنید بلکه آن ها و خصوصیاتشان را بشناسید. این کار باعث کاهش استرس می شود .
با این وجود، همدلی باید با کنترل همراه باشد. پروفسور Anand Narasimhan کنترل را اینگونه تعریف می کند: “قابلیت مشاهده و درک آنچه در اطراف شما اتفاق می افتد و ایجاد ثبات” ثباتی که حاصل تعیین محدودیت ها و حفظ فشار در سطح بهینه است.
در واقع همدلی بیش از حد باعث ایجاد “تله درماندگی آموخته” در افراد می شود و آنها باور می کنند که بدون کمک و حمایت دیگران نمی توانند کاری انجام دهند. پدر علم روانشناسی مثبت مدرن می گوید: ما زمانیکه با استرس غیر قابل کنترل و غیر قابل اجتناب مواجه می شویم، دست از تلاش می کشیم و منفعلانه به هر آنچه بر سر ما می آید سر خم میکنیم.
به جای آرام گرفتن و غرق شدن در خستگی و کسالت، بهتر است که در وضعیت مبارزه بروید. چالش هایی که سال آینده با آن روبرو خواهید بود را بررسی کنید. چطور می توانید خود را تجهیز کنید و برای مراحل بعدی آماده باشید؟
بله، شرایط کنونی مهربانی و همدردی بیشتری ایجاب می کند اما این شرایط مبارزه طلبی بیشتری نیز می طلبد. باید میان “همین گونه که هستی خوب هستی” و “حرکت کن و به جلو برو ” تعادل ایجاد کرد.
3- حفظ انرژی همه اعضای تیم
زمانیکه بحران طولانی می شود، بزرگ ترین چالش رهبران این است که انرژی خود و تیم شان را حفظ کنند. دوران صبوری کردن با استفاده از جملات مثبت مانند ” ما باید کنار هم باشیم” یا ” از پسش برمی آییم” دیگر تمام شده است. اکنون زمان پاسخ های کاربردی و عملی به این پرسش است: چگونه در کنار هم باشیم و چگونه از پس شرایط برآییم؟
مهم آن است که انرژی ایجاد کنیم و هرگز اجازه ندهیم که جلسات کسل کننده شوند. انرژی در سازمان ها منبعی پایان ناپذیر نیست، بلکه باید ایجاد و هدایت شود. به عنوان مثال گروه LEGO هدف “هر روز و به همه انرژی بده” را اصل رهبری خود قرار داده است.
راههای زیادی برای انرژی آفرینی وجود دارد: به اشتراک گذاری موفقیت ها، ایجاد رقابت، تقسیم کردن پروژه ها به بخش های کوچک و برقراری ارتباط. اینکه چگونه انرژی آفرینی کنید اهمیت کمتری دارد، اما آنچه مهم است خلق انرژی است.
علاوه بر آن، افراد با تاب آوری بالا، بهتر بر شرایط سخت غلبه می کنند چون آنها عقب نشینی ها را موقت و قابل تغییر می دانند. اگر به موضوعات از این منظر نگاه کنیم درمی یابیم که این شرایط نیز زمانی اتمام می یابد و این به ما این قدرت را می دهد که منفعل نمانیم. این ذهنیت یک رهبر مقاوم است. افراد تاب آور تمایل بیشتری به تصمیم گیری و عمل دارند چون باور دارند که می توانند بر شرایط شان تاثیر بگذارند و از این نمی ترسند.
در مقابل، اگر در زمان مواجهه با مشکلات به این فکر کنیم که “این شرایط دائمی است و نمی توانم کاری برای آن انجام دهم”، هیچ قدرتی برای عمل کردن نخواهیم داشت. افرادی که تاب آوری کمتری دارند مشکلات را نشخوار می کنند و به خود ربط می دهند، ” تقصیر من است. من نمی توانم هیچ کار را درست انجام دهم” این کار فرد را فلج می کند. حتما می توانید تصور کنید که چنین افکاری چگونه از کنترل خارج شده و منجر به خود تخریبی می شوند.
تاب آوری مهم ترین قابلیت برای یافتن مسیر و عبور از شرایط دشوار است. باور اینکه ما می توانیم و قدرت عمل و غلبه بر موانع را داریم، باید همیشه و در طول زندگی همراه ما باشد. بدون تاب آوری ما مردد عمل خواهیم کرد و یا کورکورانه دستورالعمل ها را دنبال خواهیم نمود. اگر در خصوص توانایی های خود مطمئن نباشیم، این خطر وجود دارد که فلج شویم و یا تحت تاثیر نیروهای خارج از کنترل خود قرار بگیریم. مدیریت ذهن خود و تصمیم برای به دست گرفتن سرنوشت خود (و کمک به دیگران در این راستا)، باعث می شود که قدرت ذهنی برای ادامه مسیر طولانی را به دست آورید.
منبع: Harvard Business Review
